Бизнес-консультант без советов: как разгрузить собственника

Как-то я писал, что бизнес — как котёл, в котором варится суп. В нём смешиваются люди, процессы, цели, отношение, отношения… И что разложить его на ингредиенты и «аки демиург» вносить точные изменения получается далеко не всегда.

15 лет я сам стоял у этого котла: был CEO и собственником OKPixels (ИТ-аутсорсинг, 60 человек), до этого занимался планированием производства в ЛУКОЙЛ. А ещё я психолог. И сейчас я занимаюсь тем, чтобы помогать собственникам и командам «варить свой суп» спокойнее и вкуснее :)

Называю это корпоративный проводник изменений. Звучит немного таинственно, поэтому расскажу, что за этим стоит: чем такой подход отличается от классического управленческого консалтинга и зачем он собственнику бизнеса.

Чем я занимаюсь: оптимизация бизнес-процессов, консультации собственника, корпоративный климат

Внутренняя оптимизация. Процессы, роли, согласования, встречи — всё, что тормозит работу изнутри.
Консультации собственника и команды. Личные встречи, где можно подумать вслух, разобрать решение или просто понять, куда уходят силы.
Улучшение корпоративного климата. Отношения между людьми и отделами, ответственность, доверие.

Работаю на стыке знаний, процессов, отношения и отношений. Цель простая — чтобы работать было легко (и собственнику, и команде), а бизнес при этом рос и развивался.

Почему бизнес-консультант не должен давать советов

На первой встрече меня часто спрашивают: «Ну и что нам делать?». И я на этот вопрос не отвечаю (не из вредности).

Я убеждён, что собственник и его команда знают свой бизнес лучше любого внешнего эксперта. Совет со стороны — это чужое решение. Его внедряют нехотя, а через месяц всё тихо возвращается к старому. Знакомо?

Поэтому вместо советов я:

Задаю раскрывающие вопросы. Такие, после которых человек сам видит, где затык.
Показываю то, что изнутри не видно. Когда ты «белка в колесе», посмотреть на колесо со стороны просто некогда.
Веду обсуждение (фасилитация) так, чтобы команда сама пришла к решению. Своё решение люди внедряют охотно. Оно их.

Оптимизация бизнеса: не «что делать», а «что перестать делать»

Классический консультант или наставник учит «активно делать»: внедрите CRM, напишите регламенты, наймите директора. Собственник кивает — и получает ещё десять задач поверх тех, что уже не помещаются в день.

Я работаю наоборот. Мой первый вопрос: что в компании можно перестать делать?

Почти всегда находится:

согласования, которые держатся только на привычке;
совещания, после которых ничего не меняется;
отчёты, которые никто не читает;
решения, которые собственник принимает сам, хотя давно мог бы отдать.

Когда лишнее уходит, у команды появляются время и силы на важное, а у собственника — воздух. Управляемость растёт не от того, что добавили, а от того, что убрали.

Отношения в команде и корпоративная культура — фундамент бизнеса

Можно идеально расписать процесс и внедрить самую дорогую систему. Но если продажи не разговаривают с производством, а сотрудники боятся сказать об ошибке — процесс всё равно сломается. Не из-за технологии, а из-за людей.

По моему опыту, отношения в команде — добрая половина успеха бизнеса. Поэтому я смотрю не только на то, как устроена работа, но и на то:

как люди относятся к делу (смысл, вовлечённость, чувство авторства);
как они относятся друг к другу и как выстраивают коммуникацию;
как устроена связь между собственником и командой.

Без команды, на которую можно опереться, систематизировать и ускорить процессы не получится. А если вам кажется, что вокруг одни идиоты и проще сделать самому — обычно дело не в людях, а именно в этой связи.

Как проходит работа: от диагностики бизнеса до самостоятельных улучшений

Работа идёт по этапам:

Знакомство. Договариваемся о целях, сроках и конфиденциальности.
Диагностика. Разговоры, наблюдение, разбор ключевых процессов. Это обязательный этап: он показывает реальную картину и узкие места, а не ощущения.
Осознание. Показываю, что увидел, и задаю вопросы. Причины команда называет сама.
Решения. Команда ищет, я веду процесс.
Внедрение. Делают сотрудники или подрядчик на выбор клиента (я не навязываю исполнителя), я курирую до результата.
Самоулучшение. Встраиваем привычку улучшаться — и я постепенно ухожу.

Пример такой привычки — ретроспективы, про которые я уже писал. В OKPixels мы раз в квартал всей компанией разбирали на доске «что было хорошо, что плохо, что можно улучшить», голосовали и брали лучшие улучшения в работу с ответственным и сроком. Работает, если делать регулярно. И совсем не требует консультанта в комнате.

Иногда нужен не большой проект, а точечное изменение: одна задача или часть процесса, которую нужно довести до результата. Ускорить обработку заявок, помирить два отдела, сократить онбординг. Это касается не только ИТ: внедрение любого ИТ-продукта всё равно требует перестроить процессы, принципы работы и взаимодействие.

Зачем это бизнесу и что получает собственник

У меня странная для консультанта цель: стать ненужным. Хорошая работа для меня — это когда внутри компании остался автономный механизм, и она сама развивается и улучшает процессы без меня.

Что получает бизнес:

Автономность. Компания умеет улучшаться сама, а не ждёт следующего консультанта.
Рост без боли. Бизнес растёт, а работать при этом легко и приятно.
Команду, на которую можно опереться. Ответственную, деятельную, проактивную.
Разгруженного собственника. Который работает меньше, потому что процессы идут без него.
Конкретный результат в точечных изменениях: задача доведена до конца, участок работает быстрее.

И ещё одно. Собственники часто не видят проблем не потому, что не хотят, а потому, что некогда: перегруз, нехватка времени, нет навыка делегирования. Поэтому я не спорю о том, «есть проблема или нет». Мы разговариваем о другом: как работать меньше, а зарабатывать больше.

Когда собственнику нужен консультант по управлению

Если вы узнали себя хотя бы в одном пункте — нам есть о чём поговорить:

всё держится на вас, а отпуск — роскошь;
задачи зависают между людьми и отделами;
люди устали, а «работа ради зарплаты» стала нормой;
изменения внедряют, а через месяц всё откатывается назад;
важное решение не с кем обсудить, нужна вторая голова;
вы просто устали от всего происходящего.

Я работаю с компаниями из реального сектора и ИТ. Начать можно с одного точечного изменения (от дня до месяца) или с работы с собственником и командой топов на несколько месяцев.

А пока предлагаю маленькое упражнение: выпишите три вещи, которые ваша компания может перестать делать уже завтра. Уверен, список наберётся быстрее, чем кажется :)

Максим Брюханов, управляющий партнёр OKPixels Consulting, корпоративный проводник изменений

Хотите обсудить проект? Пишите

m@okpixels.ru +79308012809 https://t.me/MaximVBR

Статья также опубликована в блоге автора на Дзене.